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主持人：您好，刘教授，一般我们在家庭生活当中，都说有一个人是领导，只管大事。那生活当中肯定是没什么大事可抓，一般都是小事，这空设的啊。但是在我们的企业当中，这个企业的管理者、领导人呢，就不一样了，他们是要善于抓大事的，那领导者有多少

大事要抓呢？

刘教授：你说的很好，你说了一个问题的两个重要方面，第一领导者一定要抓大事，第二个有那些大事可抓，我觉得我们前两集就说过，甚至一开始咱们新领导力，这个讲座第一集咱们就说，毛泽东的论述，我觉得可以回答你的问题。因为毛泽东说，领导工作千头万绪，有的时候事无巨细，都需要你去考虑，都需要去处理。但是一个人的精力是有限的，更主要的领导工作的性质决定了你不可能事无巨细都去抓，于是就要抓注重点，哪两个重点呢？领导工作概括起来，两件大事，一是出主意、做决策、做决断、定方向，形成共同的愿景，大家有一个目标有一个方向；第二件事，领导者特殊的职责就是用人，用人就是影响人、发动群众，大家有了动力，有了活力，有了能力，去把那个决策、决断的东西变成现实。我想从诸葛亮说起，家喻户晓，诸葛亮这个人可以说是有非常多的优点，他的品德高尚，智勇双全，行为令人敬仰。可是从我们领导力，尤其今天咱们两个探讨的新领导力的角度来解读，而诸葛亮他是有缺陷的。为什么这样说呢，他是事必躬亲，大事、小事，什么事只要有可能，全都是亲自去处理、亲自去过问、亲自去检查、去落实。他原来职务低的时候这样做还情有可愿，刘备一死，委托他主管蜀国的全部大事，他竟然还是这样，六出祁山，出身未捷身先死，常使英雄泪满襟。我觉得常使英雄泪满襟是可以的，但今天我们一道来探讨这个领导力，我觉得研究领导力的学者，真正从事领导工作的经理人是不会泪满襟的，为什么？因为在诸葛亮的手下，你当中基层，当中青年干部，你就倒霉了，为什么？你没有机会锻炼，你没有机会施展，尤其像你这样的年轻人没有机会。亲历亲为，都替你干完了，你只有向他学习吧，你只有在旁边观看，给他赞赏、赞叹吧。所以从培养年轻人、培养接班人、培养领导者这个角度来说，诸葛亮是不称职的。那么熟读《三国演义》的朋友都知道，曹操死后猛将如云，人才一茬接一茬；东吴那边周瑜死后，鲁肃，鲁肃一过陆逊，也是一个一个，一批一批；惟独我们探讨的诸葛亮领导的这个蜀国，他死后，诸葛亮死后，你记得这句话了，蜀中无大将，廖化当先锋，人才接不上啊，为什么？就是诸葛亮不善于领导，他善于具体的事务性的管理，就是刚才你提的，他不善于抓大事，所以最后难免失败。所以在这里，我们从诸葛亮这个家喻户晓的人物，我们并不是否认他的为人，而是说他的领导艺术、领导力不行，我们一定要有新的解读。为了把这个问题说得更清楚一点，我想和你一道来看一看国外的，咱们从中国说道国外，二战的时候有一位特别有名的元帅叫蒙哥马利。蒙哥马利就是后来曾经访问过中国，毛泽东同志接见他，他向毛泽东请教，你的接班人是谁？就是那位元帅。他有一本有名的书，就叫《领导力》。而且作为很多国家，这些政府、政要、企业经理的培训教材，必读书。有的时候我们翻译成领导艺术，有的时候翻译成领导力，意思是差不多的，很有意思，他提出了一个蒙哥马利模型。我想在这里跟你一道来解读一下。

现场观众：刘教授，您好！我请教您一个问题，刚才您说到了蒙哥马利，蒙哥马利到底指的那四种人呢？

刘教授：你这个问题提的很好，我觉得，我们刚才实际上已经部分回答了你的问题，但是呢，还不够，我们再来深入地往下讲，蒙哥马利模型把手下的人分为四种人，第一种人智慧又勤快；那么第二种人呢，智慧不勤快，智慧是指大脑了，智商了。勤快是指执行力呀，落实呀。智慧是大脑，勤快是手脚了。所以第二种人，智慧不勤快。那么第三种人呢，勤快不智慧；第四种人，当然你知道是不智慧，不勤快。一共四种人。虽然他分得有点简单化，但是还是能给我们很多很多的启发和深层次的思考，尤其今天咱们在一起探讨领导力，更应该做深入的了解，就在做这期节目之前，我在准备的时候，我就问我的一个学生，我的博士生，我说你说一说智慧又勤快的人，到底适合干什么？他脱口而出，他说适合当领导。我说是吗？他想了想说，肯定是，领导肯定素质要高，既智慧又勤快。我说，你错了。他大吃一惊。他是学管理的，是我带的研究生。他说，智慧又勤快的人不是最好吗？不当领导谁当领导！我说，蒙哥马利说了，第一种人智慧又勤快，适合搞管理，中基层的管理，中基层，甚至职务还低一些，为什么？他智慧，他能理解老总的意图，能把握领导者的内心的想法，直到正确到理解决策的目标、目的，于是容易与领导与高层配合。所以这个智慧，智商，是至关重要的。同时他勤快，所谓勤快他能把领导者的想法变成项目，变成事实，变成钞票，变成利益，变成效益。所以一个好的中基层管理人员，一定有执行力，在这里领导力根执行力我们就打通了。如果他只有智慧，理解领导的意图，甚至跟领导的想法一模一样，有了共同的愿景，可是他懒得动手，或者想动手没有动手的能力，那么，再好的决策，废纸一张，好的决断没有效果。所以中基层一定是智慧又勤快的。我觉得这是蒙哥马利模型给我们电视机前的观众最大的一个启发，其他的都在次要。那么第二种人，蒙哥马利给我们的第二个启发，就叫做智慧不勤快。那么智慧不勤快的人，蒙哥马利说恰恰适合当领导，为什么？尤其是高层领导，他智慧，他就有一种大的谋略、方向感，做出正确的决策，把握方方面面，上一集咱们谈的五项修炼6个R，他都能考虑到，他智慧，大脑好的很，左脑右脑都好，智商、情商、胆商

俱佳，所以他市属于这种智慧型的人物，他能够定方案、定规则。定下大政方针，但是他不勤快，不打引号你也不会误解的，为什么？他不勤快，你们这些年轻人，中层、基层才有机会锻炼，才有机会执行，才有机会施展，才有机会把自己的聪明才智充分发挥出来。我觉得，领导者做到一定的职务，一定要学会懒，打一个引号，懒，懒惰的懒。只有你懒了，下级才能勤快；下级勤快了，才能成长，才有动力，才有积极性，人生才有意义。最讨嫌的领导就是自己想，自己做，而且自己去立功劳。有一次我在北京讲课，有的干部跟我交流的很好呵，交流的特别充分，可谓无话不谈，说刘教授，我们当干部不容易呀，比你们当教授难多了。也可能他不知道我们的难，但是我是理解他的难，我说你怎么难的？哎呀教授，不瞒你说，干的好了吧，累的进医院；干的不好糊里糊涂进法院，你说我到底怎么办！我说怎么办？我说你有问题，你累得进医院，说明什么事都叫你干完了，手下的人就会无事生非，对你的意见更大；你进法院说明你不懂得规章制度，不懂得守法经营，更不知道依法治国已经是我们最基本的国策。所以我们其实在上几集节目中，我们已经谈到，我就建议他不要进医院，也不要进法院，要隔三插五进学院，这种学院就是上一集我们谈的要学习，不要真的坐在学院里。你到清华、北大去学习，当然好了，但是你没有时间、没有精力，你就可以自学，至少要认认真真地思考问题。所以领导者最可怕的就是忙忙碌碌、迎来送往，一天到晚，开门就是电话、就是指示、就是接待，不知道干什么，而且认为自己越忙越充实，最后呢，碌碌无为，

女： 瞎忙了，乱忙了。

刘教授：你说得太对了。所以我们说蒙哥马利说领导者他以一种夸大的语言，过分的语言，故意地说智慧不勤快适合于当领导，这样的人有领导力，他要靠别人去干活。下级有功，你有功；下级无功，你有过。领导者的功劳要靠下级去建立。领导者你是定方向，是让大家来干，而不是看你自己能干不能干。我们反复地给大家交流，分享这个正确的观点，一定要让别人去干，别人干的越欢，你的领导越成功，你的领导力已经变成现实了。现在我们就说蒙哥马利的第三种人，很有意思，也许蒙哥马利在你看来又过分了，我也觉得过分了，过分在哪里？他说第三种人是勤快不智慧，他认为这种人是最槽糕、最头疼、最讨厌，不让你干你也干，不该干你也干，他闲不住，我们过去对这种人评价甚高。但是蒙哥马利认为这种人最讨厌，应该把他们赶走，还不如第四种人。第四种人是不智慧不勤快，让他干他就干，不让他干他坚决不干。

女：这种人不给你惹事。

刘教授：看来你和蒙哥马利有关系，蒙哥马利说至少他不给你惹事，不给你生是非，而第三种人呢，他给你添乱，不该干他瞎干，瞎忙，你给他擦屁股，给他处理后续问题。尽管蒙哥马利说的后两种人，我觉得他有些偏见了，外国人，咱们不要过分苛求他，但是第一、第二两种人的使用，确实给中国的经理有诸多的这种启发，深层次的思考，这跟我们传统观念有点冲击力，为什么？我们传统的观念认为，越忙越好，闲不住就好，实际上我们今天它有个区分，就是咱们曾经探讨过的领导与管理，领导者要智慧，不太勤快，管理者既智慧又要勤快，他强调的是这二者的配合，巧妙地优势互补，不知道我这个问题讲清楚了没有。

刘教授：用人也好，选人也好，包括我们探讨的整个领导力的形成发挥，它没有固定的模型可言，它叫蒙哥马利模型，本身旧有局限。这个模型，模型就是固定化的。其实有的高层领导，既智慧又勤快，那么这里面为什么矛盾了呢，我们说他这个智慧，你曾经说过的大智大

勇，他这个勤快呢，是指他勤于思考，如果我们这么理解，智慧又勤快是个好事。实际上是在具体的业务小事上，要无为领导者，无为，少为；在大事上，大是大非问题上，领导者要多为，要有为。我想呢，把它说的更透彻一点，给大家一些定量化的思考，尤其给我们电视机前的观众，给我们在座的厂长、经理一个定量的左脑的思维。咱们不是老是给观众说，要左脑、右脑交替思维吗，咱们换成左脑思维，这个美国麻省理工学院，国外的东西仅供我们借鉴，我们一这种开放的态度，来看待国外的管理理论，不要照搬照抄，但是只要给一点两点，给咱们一点启发，我认为就够了。这个麻省理工学院的安东尼，他对一千多家企业做了调查研究，问卷现场交流，得到一个很有代表性的一个结论，一个图表，这个图表我们慢慢地说，尽量地说清楚，哪个地方不清楚，你可以打断我，咱们交流。就是说一个企业的高层他有三件事，第一件事就是咱们反复探讨的决策决断。决策决断所需要的能力素质是百分之四十七，也就是说高层领导的核心的能力是决断力，前几集我们一直在探讨，因为这一集咱们要转换。那么第二个能力那就是用人的能力，这一集刚刚开始探讨，用人的能力安东尼认为是百分之三十五。他整个的能力是个整体，算做一百分，决策的决断的能力就占四十七，用人的能力占了百分之三十五，第三块就是业务的能力，百分之十八。所以左脑思维的好处，你一下子看出来了，即使作为你，你可能是个大老总，你的业务能力很强，但是你花在业务上的时间、精力也最多只要求百分之十八，你不能把主要的精力、时间，包括你主要的能

力素质用在具体业务上，这就是我们前面讲的，蒙哥马利说的，要智慧，你的智慧优势资源放在决策用人，我们反复说的两件大事上，而且这两件再加以排序，（高层）决断第一，用人第二，中层就不一定了，我们停一会儿要说的。而业务上花的时间、精力仅仅是百分之十八。一个医院的院长，也可能是一个外科大夫，但是你不能把你的精力都放在手术室里，而应该放在管理工作上，放在决断和用人上面。下面我们看这个中层。那么广大的中层经理比较难当的，其实收看我们节目的很多都是中层经理，而中层经理的决断能力要求百分之三十一，其实这个决断跟高层的决断都不一样了，而用人能力第二个是中层的核心能力，百分之四十二，观众可能说了，你会不会讲错了，中层的咱们会比高层的用人能力要求还要高呢，肯定没错，安东尼没有错，我也没有错，为什么？这个用人咱们从这一集开始要探讨，用人它是领导力的第二个核心，它是一种影响力，你还记得咱们第一集，你首先就问了我一个很难的问题，领导力，什么是领导力？首先是决断力我们探讨到这里。第二就是咱们在这里要引起以后几集的内容，那就是影响力，用人就是你的影响能力，用人就是影响人，你不能控制我，我更不能控制你。传统的管理，用人是控制人、管人，而新领导力的用人，是影响人不知不觉地影响，那包括沟通、协调、激励、凝聚、发动、人际关系，所以我们说这个用人就是领导力的第二个重点，而中层影响力这方面要求更高，比高层还要高，因为很多跟人打交道的事，都要中层干部去亲自，去产生作用，去接触人，去影响人，去联络人。

中层干部很难当，也最砺练人、磨练人。这个中层干部的第三件事，是业务能力竟然要求他百分之二十七，他一出面就能解决，他一出面就能摆平。你知道高层业务能力只要求百分之十八呀，只要大事不糊涂就可以，中国历史上有个李鸿章，他有句名言，最容易的事是当官，是当大官，当然他是一种幽默的说法了，意思是说你当大官，只要会正确决断可以了，有人给你执行。可是你作为中层呢？你要亲自去落实，你的业务能力要强，这就提醒包括像你这样的人，这个作为一个中层干部要是个业务骨干。

就像一个大学校长，可以不会教书，但是一个系主任一定要会教书、科研，否则，教授都不听你的。所以中层这个比例，决策三十一，用人四十二，业务是这个二十七，加起来正好也是一百分。

我们简单地说第三种人，基层，基层完全倒过来了，跟高层，决策具体的为官决策的能力只要求百分之十八，他是执行者，只要具体怎么能执行好，那种小决策做的到位就足够了。那么第二种能力呢，叫用人能力，他用谁呢？跟顾客得打交道，跟员工得打交道。我们讲的用人再一次强调，引起，从此，从这里开始以后各集的内容。用人是影响人的，人际交往，就是说作为一个基层经理，人际交往的能力也要求很高，但是更高的是基层干部，基层干部，基层经理，他的业务能力百分之四十七；高层的决断能力四十七。那么基层的核心能力是什么？所谓核心就是它排序，对基层经理的要求最主要要擅长什么呢？

女：是技术吧。

 

刘教授：你说得对。我们讲的决断力，主要是对中高层的，我们讲的领导力主要是对中层、高层的，基层也需要，但是不是最重要的。对基层而言，最重要的是技术，是业务。所以说蒙格马利说越是中基层越要勤快，不仅勤快，技术还得好，不能瞎忙，不能乱忙。我们通过这个安东尼结构，这个定量的思维，这就是左脑思维，给我们讲诸葛亮历史上这些故事引起你的右脑思维，左右脑的一种思维，那么我想我们现场的经理们、干部

们和电视机前的观众朋友们都能够感悟到，到底领导者重点该干什么。高层三件事，但是最主要的是两件事。这两件适当中，重中之重是决策、决断。中层是沟通、协调、用人、影响人，乃至于思想工作。基层的重要的事是业务，是技术，是落实，是赚钱，是要求创造效益。所以，不同的层次有不同的重点，但是我们今天探讨的一直是领导力，新领导力，所以中高层一定要抓大事，要会用人。

于是我们就从前几集的第一个重点决断力转到了这一集提出来的用人、影响力这样一个主题。

    女：要与时俱进。